NEWSLETTER N°4, pourquoi la majorité échoue dans la résolution des problèmes ?

Dans notre newsletter précédente, nous évoquions les pires scénarii pour une DRH et les organisations de travail.

Aujourd’hui, nous proposons de nous intéresser aux raisons de l’échec de la majorité dans la résolution des problèmes…

1 – Des erreurs dans l’interprétation des signes sociétaux et culturels

• Se tromper dans l’interprétation (ou simplement les négliger) des signaux faibles ou forts envoyés par les corps sociaux
• Être fermé ou méprisant quant aux attentes de ces derniers
• Croire par exemple que les jeunes ou bien les séniors souhaitent en faire le minimum, que les femmes et les minorités revendiquent trop de droits… soit la culture du moindre effort ou de la revendication

Et ceci, au risque de fracturer un peu plus les corps sociaux…

Les facteurs internes et externes déclencheurs de crises interfèrent ? De mémoire de DRH, ce n’est pas nouveau. Des incertitudes à tous les niveaux ? Les DRH connaissent cela depuis des années. Il existe une crise du travail et du sens au travail ? Les managers ont toujours eu la responsabilité de « donner du sens » et de développer « l’engagement ».

Alors pourquoi ce sentiment de nouveauté alors qu’on connait ces sujets depuis bien longtemps ?

Parce que la conjonction des crises a modifié durablement et profondément notre rapport au travail, notamment en France, championne de la productivité et du désenchantement, en réaction à l’incapacité du travail à satisfaire leurs aspirations de réalisation et d’utilité (cf. Yves Clot, Le travail à cœur, 2010).

• La crise sanitaire et l’irruption du télétravail ont bouleversé la place du travail dans une vie
• Le temps alloué au travail et la relation au travail se modifient
• Si l’importance du travail reste très forte, il devient un îlot au milieu d’un archipel et n’est plus l’étoile polaire d’une vie
• Une majorité de salariés (France) expriment un grand attachement à leur travail mais…
• … ils s’interrogent sur ses conditions d’exécution qui peuvent faire souffrir
• et l’urgence climatique vient percuter le tout

2 – La sous-estimation des nouvelles préoccupations sociétales

• Des champs autres que le travail rémunéré, sont investis : les activités sociales et sportives, écologiques, l’associatif, les loisirs, souvent bénévoles et au service du collectif
• A titre d’exemple, plus de 9 millions de Français (dont 60% de femmes) s’occupent d’un proche en perte d’autonomie ou en situation de handicap (chiffre de la Direction de la recherche des études de l’évaluation et des statistiques,2021)
• Les jeunesses s’interrogent sur le projet économique, social, sociétal, environnemental des organisations et la préservation de leur équilibre professionnel et personnel
• Certains souhaitent la flexibilité, où leur action a du sens et où le travail n’est pas un but en soi. Ils se saisissent notamment des opportunités technologiques qui semblent permettre cet équilibre.

3 – Une absence de vision globale et holistique du travail et de l’organisation du travail

• Nous sommes avant tout dans une culture du « faire » et du plan d’action, le plus souvent au détriment du sens, à savoir le « quoi » et le « pourquoi ». Quelle est donc la vision ou l’ambition de l’organisation dans laquelle nous travaillons ? pour quoi et pourquoi travaillons-nous ? Et moi, là-dedans ?
• La qualité et les conditions de vie au travail deviennent centrales, ainsi que le sens et la reconnaissance du travail
• la QVCT (qualité de vie et conditions de travail) ne se résume pas à la livraison de corbeilles de fruits ou à l’installation d’un baby-foot dans un espace de détente, ce qui évite finalement de se pencher sur le cœur du travail et de ses conditions d’exercice.

4 – Le rôle classique de la fonction managériale, peu remis en question

• Le fonctionnement du cerveau humain est souvent incompris et/ou méconnu dans les styles de management
• Un certain de formations managériales restent inadaptées car elles mettent le plus souvent l’accent sur des messages de bienveillance soft qui font perdre de vue l’envie, l’engagement, le cadre, la rigueur, la fermeté, la permission de faire et la nécessaire recherche de performance
• Sans envie, pas d’engagement, sans engagement, pas de performance et sans performance, pas de vie/ survie
• La progression professionnelle par la filière managériale sous-estime la nécessité de disposer d’outils de process spécifique à la gestion de projet.

Compte tenu de cette situation explosive et déroutante, que peuvent faire les DRH pour préserver le pacte social des organisations ? comment envisager un futur collectif désirable et de qualité ? Un nouveau paradigme est-il envisageable ?