NEWSLETTER N°2, les défis des DRH dans un contexte VICA

Dans notre Newsletter précédente, nous présentions le contexte dans lequel les Directions des Ressources Humaines des secteurs privés et fonctions publiques, notamment hospitalière, exercent leurs responsabilités.

Ce contexte décrit comme Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu contraint les DRH à faire face à de nombreux défis.

En effet, il leur faut accompagner et répondre aux stratégies et exigences de rentabilité de leurs organisations tout en restant attentives aux attentes et aux contradictions des collaborateurs, actuels et futurs, pour pouvoir les attirer et les garder.

Les collaborateurs souhaitent qu’on tienne compte de leurs à plus d’autonomie, à être davantage intégrés dans les décisions des organisations, à être reconnus dans leur travail et revendiquent que ce dernier ait du sens.

Paradoxalement, ils font appel à la Loi ou à l’Etat – vu encore comme providentiel- aspirations dès qu’il y a des difficultés, ont une relation à l’argent ambiguë ou critique, plébiscitent le télétravail tout en exprimant une grande soif d’interactions sociales, exigent la séparation de leurs vies professionnelle et privée tout en souhaitant, pour les plus innovants, travailler dans différents lieux, à différents horaires, sans contrôle… Les collaborateurs demandent à évoluer ou à se reconvertir, mais au moment de franchir le pas, une minorité seulement est prête faire le pas…

Le défi, c’est aussi de lutter contre les idées reçues : les jeunes aspireraient à en faire le moins possible et les plus anciens ne penseraient qu’à quitter l’organisation pour ne rien faire (alors qu’un 1 senior sur 4 -entre 60 et 64 ans-s’occupe d’un proche en perte d’autonomie, étude DARES, octobre 2021).

Ces paradoxes, ces idées reçues, ces questions interrogent sur le travail qui épanouit (la plupart des Français aiment leur travail), mais dont les conditions d’exercice peuvent faire souffrir.

Les DRH sont à la croisée des exigences organisationnelles et de rentabilité, des aspirations individuelles et collectives et doivent mener des chantiers colossaux dans bien des domaines, alors qu’elles n’en ont pas toujours les moyens et qu’elles doivent se battre pour réaliser leurs ambitions.

Elles doivent anticiper, préparer l’avenir, traiter le présent et garantir une politique effective de prévention des risques professionnels pour garantir la santé et la sécurité de tous.

Elles doivent s’adapter à des exigences d’agilité et de flexibilité alors que les organisations internes se sont souvent rigidifiées sur les plans juridique, technologique, organisationnel, qualité…

Dans ce contexte, attirer, recruter, fidéliser et trouver les leviers de motivation des collaborateurs et futurs collaborateurs est devenu kafkaïen.

D’un autre côté, on peut se demander si la fonction RH ne s’est pas rigidifiée elle-même…

Reflet de l’organisation, elle est parfois devenue très juridique, procédurière et mécaniste du fait de l’augmentation des obligations légales ou réglementaires en matière de recrutement, gestion statutaire (pour le secteur public), paie, informatisation, intéressement, évaluations, mobilité, qualité, écologie, QVCT, RSE….

La DRH a pu ainsi se laisser « happée » par la logique de court terme, de rapidité et de recherche de performance, de maitrise de masse salariale, de la mise en conformité légale.

Coté terrain pour les entreprises privées, la DRH peut peiner à prendre et à tenir une posture de « business partner » ce qui entraine une perte de légitimité vis-à-vis des acteurs du « business » ou « métier » qui en profitent pour avancer sans elle, en prenant des risques pour l’organisation, eux-mêmes et leurs collaborateurs.

Dans le secteur public, la DRH est de plus en plus perçue comme une fonction support à externaliser, car elle coûte chère et sa valeur ajoutée n’est envisagée que comme une contrainte de gestion.

Pour toutes les organisations, la DRH peut perdre, quand ce n’est pas déjà le cas, sa dimension de conseil stratégique susceptible de faire évoluer considérablement les systèmes de management en place, ainsi que les pratiques organisationnelles.

Compte tenu de ces défis, quel est le pire scénario pour une DRH ?